Vy – En proaktiv tilnærming til krisehåndtering

Pro-aktiv tilnærming til hendelsehåndtering og stabsmetodikk i den operative kriseledelsen gjør at Vy håndterer uønskede hendelser i en tidlig fase, før de får eskalert til større kriser. Samtidig holder de ressursbruken og kostnadene til beredskapsorganisasjonen lave.

Vy – Pro-aktiv håndtering og stabsmetodikk gir gevinst

Pro-aktiv tilnærming til hendelsehåndtering og stabsmetodikk i den operative kriseledelsen gjør at Vy håndterer uønskede hendelser i en tidlig fase, før de får eskalert til større kriser. Samtidig holder de ressursbruken og kostnadene til beredskapsorganisasjonen lave.

Vy (tidligere NSB) er Nordens største landbaserte transportkonsern. Selskapet er eid av den norske stat ved Samferdselsdepartementet. Vys togvirksomhet kjører lokaltog, intercitytog og regiontog på til sammen femten togstrekninger i Norge. I 2021 reiste kundene 35,8 millioner ganger med Vys tog i Norge og Sverige. Vy er operatør på all togtrafikk på Østlandet i tillegg til Bergensbanen, Vossebanen og Flåmsbana.

Vy er med andre ord en virksomhet med en kritisk samfunnsfunksjon, og de må planlegge for å håndtere hendelser og kriser. Både hendelser og kriser knyttet til driften, men også hendelser utenfor deres kontroll og av helt uante former kan få store samfunnsmessige konsekvenser.

Hvordan Vy jobber proaktivt

Vys driftsoperative senter (DROPS) i Oslo er i drift 24/7, 365 dager i året, med kontinuerlig overvåking av togtrafikken. De benytter CIM-moduler i daglig drift, som vaktplan, logging av besøk i togcockpit og utstedelse av adgangskort. Eventuelle avvik fra normal drift logges også i CIM, enten automatisk fra informasjonssystemet drevet av Bane NOR, eller manuelt loggført av personalet. Alt fra mindre forsinkelser til mer alvorlige hendelser som stenging av jernbanestrekninger på grunn av tekniske problemer, snøskred eller dårlig vær, loggføres.

Meldinger til og fra togpersonalets nettbrett sendes og mottas i CIM, og all informasjon er tilgjengelig for krisehåndtering ved behov, forklarer operasjonsleder Arne Brunborg-Arnesen;

– I de tilfeller der vi har hendelser som krever involvering av beredskapsledelsen, flagges loggoppføringene og registreres som en ny sak i CIM. Beredskapsansvarlig blir da automatisk varslet og kan logge inn på CIM og starte arbeidet med håndteringen.

Arne-Brunborg-Arnesen
Operasjonsleder Arne Brunborg-Arnesen, Vy.

Alternativ transport

Driftssentralen bruker også en spesialutviklet CIM-modul for bestilling av busser når det er behov for alternativ transport. Dersom det oppstår forsinkelser, og det er behov for en busser for å håndtere passasjertransporten, kan operatøren på DROPS håndtere forespørselen om transport via automatiske meldinger til busselskapene. Meldingen sendes til en forhåndsdefinert liste over busselskaper, basert på geografisk plassering og antall busser som trengs. Busselskapene svarer deretter med antall tilgjengelige busser og beregnet tid for å være i drift. Alt utført og logget i CIM-modulen.

– Denne CIM-modulen gjør prosessen med å bestille alternativ transport betydelig raskere og reduserer også ledetiden for bussen til å fysisk dukke opp på stasjonene hvor enn i Norge situasjonen oppstår, sier Brunborg-Arnesen.

Proaktiv mediehåndtering

Informasjonsansvarlig Åge-Christoffer Lundeby har brukt nettbaserte krisehåndteringsløsninger siden tidlig 2000 og CIM siden 2007. Han blir umiddelbart varslet når operasjonen ikke går som normalt.

– For oss som jobber med mediehåndtering er tidlig informasjon viktig. Da kan vi være pro-aktive når det er hendelser som kan medføre medieoppmerksomhet. Med hver eneste lille hendelse logget får vi tidlig varsel og kan logge inn på CIM for å finne flere detaljer om hendelsen.

– Tidlige handlinger og en proaktiv tilnærming betyr at vi kan være først med informasjonen, og varsle kunder og media på forhånd, i stedet for å måtte forholde oss til hundrevis av kunder og media som ringer oss. VI kan være «tidlig, tydelig og tilgjengelig», sier han.

Åge-Christoffer Lundeby
Informasjonsansvarlig Åge-Christoffer Lundeby, Vy

Stabsmetodikk

Bruken av CIM som et daglig verktøy for logging av alle aktiviteter har hjulpet Vy med å ligge i forkant av utfordringene og ta en proaktiv tilnærming til hendelseshåndtering i togdriften. Men kritiske hendelser knyttet til togdrift er ikke de eneste utfordringene Vys beredskapsrådgiver Audun Martinsen må være forberedt på. Det var Covid-19 pandemien et godt eksempel på. I etterkant av denne har Vy derfor endret beredskapsorganisasjonen og innført en streng stabsmetodikk for håndtering av alle typer hendelser.

Audun Martinsen
Beredskapsrådgiver Audun Martinsen, Vy.

– Vi kan ikke organisere oss for å håndtere alt tenkelig som kan skje, men vi kan systematisere kriseledelsen og trene de så de vil kunne begrense konsekvensene så langt det er mulig. Med en beredskap som effektivt kan håndtere hendelser som er styrende for ytelseskrav og dimensjonering, så er vi også rustet til å kunne gi en effektiv respons på alle andre beredskapshendelser som kan ramme virksomheten, både kjente og ukjente, forteller Martinsen.

Det var Vys evaluering av Covid-19 håndteringen som viste behovet for mer enhetlig metodikk i kriseledelsen. Konklusjonen var at det var behov for en førende stabsmetodikk for kriseledelsen som grunnlag for krise- og hendelsehåndteringen i Vy Persontog.

Incident Command System

Vy bygger sin nye modell for beredskapsarbeidet på Incident Command System, et modellverktøy for kontroll, ledelse og koordinering av en innsats fra et eller flere selskaper under en krise eller en hendelse de ikke håndterer alene. Hendelser som dette kan være situasjoner som truer liv, helse, eiendom, miljø eller omdømme. Vys modell er tilpasset norske beredskapsprinsipper om ansvar, likhet, nærhet og samvirke. Den er også tilpasset i forhold til organisering av ledelse og ledelsesnivåer hos beredskapsaktører i Norge.

Vys operative kriseledelse settes når det oppstår hendelser som krever en forsterkning av det operasjonelle nivået. I normal drift håndteres dette av deres driftsoperative senter (DROPS). Med forsterkningen er Vy i stand til å håndtere hendelsen innenfor gitte ytelseskrav, samtidig som normal drift opprettholdes av ordinære ressurser.

– Det samme gjelder krisehåndtering. Dette krever en strukturert organisering og klare linjer for ledelse, både for hendelses- og krisehåndteringen og for normal drift, forteller Martinsen.

– Vi kan ikke organisere oss for å håndtere alt tenkelig som kan skje, men vi kan systematisere kriseledelsen og trene de så de vil kunne begrense konsekvensene så langt det er mulig.

Beredskapsrådgiver Audun Martinsen

Strategisk overblikk

Strategisk ledelse, som i Vys tilfelle er direktør for trafikk og plan, har ansvaret for at det er en operativ kriseledelse og at denne er organisert, trent og øvet til å håndtere hendelser innenfor etablerte ytelseskrav for beredskap. Men direktøren inngår ikke i kriseledelsen.

– En strategisk leder må kunne beholde overblikket og kunne lede normal drift samtidig som hendelsen eller krisen håndteres av trent personell. Dette er også en av erfaringene fra evaluering av pandemien. Strategiske ledere som blir satt til å håndtere kriser, vil få utfordringer med å opprettholde normal drift uten en økt belastning på seg selv og øvrig personell. Samtidig er det viktig at strategisk ledelse holdes løpende orientert om hendelsen, situasjonsbildet og prognoser. Vi har også sett nødvendigheten av å etablere en strategisk samhandlingsarena, der direktørene kan møtes og ta beslutninger på ett overordnet nivå, på vegne av virksomheten, sier Martinsen.

Den operative kriseledelsen hos Vy håndteres av en stabssjef, som er en person som har kompetanse og erfaring med beredskap og krisehåndtering. Stabssjefen har beslutningsmyndighet og leder virksomhetenes krisehåndtering gjennom den operative kriseledelsen. Ansvaret er i hovedsak å lede kriseledelsen i henhold til virksomhetens planverk og sikret at virksomhetens beredskapsmål og ytelseskrav ivaretas. Stabssjefen rapporterer til direktør plan og trafikk, som igjen holder strategisk ledelse orientert gjennom strategisk samhandlingsarena, hvor beslutninger av strategisk betydning fattes.

– Vi har fire personer som er skikket og kvalifisert til å ha rollen som stabssjef, for å sikre redundans og robusthet ved langvarige beredskapssituasjoner. Disse inngår i en vaktordning og er et kontaktpunkt for veiledning og operasjonelle beslutninger for operativ drift og DROPS. Dette sikrer at denne viktige lederfunksjonen er besatt døgnkontinuerlig og kan mobiliseres på kort varsel, forklarer Martinsen.

Lavere kostnader

Vys beredskapsmodell legger opp til at stabssjef er eneste funksjon som går i vaktordning. Det betyr at kostnadene med beredskapsorganiseringen er relativt lave. Dette sikrer også at viktige beslutninger fattes på ett riktig nivå i organisasjonen. I initialfasen på en hendelse kan dette være viktig, for å sikre at rett håndtering iverksettes og at potensialet i hendelsen vurderes av en funksjon med riktig kompetanse og myndighet.

– Stabssjefen skal ha det nødvendige overblikket på kriseledelsen. En god stab er organisert for desentralisert ledelse, som innebærer at stabssjefen har flere ansvarsområder under seg som ledes av de øvrige medlemmene av kriseledelsen. Gjennom statusmøter avklares prioriteringer og mål, som igjen delegeres til lederne for de enkelte ansvarsområdene. Avhengig av hendelsen, bemannes det med nødvendige ressurser og hvert enkelt ansvarsområde forventes å løse oppgaver tilknyttet disse og rapportere dette inn til statusmøtene, forteller Martinsen.

Vys modell gir stabssjefen rom til å se krisehåndteringen i fugleperspektiv og evaluere effekt av tiltak. Det samme kontrollspennet vil går igjen i de enkelte ansvarsområdene, som jobber dedikert med enkelte oppgaver.

– Dette skaper systematikk i kriseledelsen og det gjør deltagerne mer robuste for å stå i hendelsen over tid, sier Martinsen.

Vys Operative kriseledelse (VYOPS):

Operasjon skal iverksette og følge opp tiltak og oppgaver gitt i CIM, og er VYs operasjonelle styringsfunksjon. Koordinerer og samordner tiltak i tråd med etablert planverk, og bidrar med innspill til Planlegging for utarbeidelse av planverk og tiltak. Operasjon skal ha et oppdatert situasjonsbilde og være i direkte kontakt med ressurser, som driftsoperativt senter (DROPS), vakthavende trafikksikkerhetssjef og fagleder VY.

Planlegging har ansvar for å skaffe beslutningsgrunnlag og utvikle planverk under håndtering av hendelsen. Funksjonen skal løpende vurdere prognosene og vurdere den sannsynlige utviklingen av hendelsen gjennom å samle inn og systematisere informasjon. De har ansvar for planer for de kommende timene, avhengig av hendelse og utvikling. Funksjonen tilknytter seg relevante rådgivere ved behov, avhengig av hendelse.

Ressurser kartlegge ressursbehov i samråd med Operasjon og Planlegging, og skaffe de nødvendige ressursene for å dekke behovet. Sentralt står planlegging av anskaffelser, bestilling og oversikt over ressurser, dokumentere økonomiske disposisjoner og gi innspill til planverk. Funksjonen skaper forutsigbarhet når det gjelder tilgjengelige ressurser og kostnader.

Kommunikasjon er en sentral del av kriseledelsen. Ved en hendelse eller krise er informasjonsbehovet stort, både internt og eksternt. Behovet for å informere samfunnet og egen virksomhet er svært viktig for å ivareta virksomhetens omdømme. Kommunikasjonsstrategi, pressemeldinger, pressekonferanser og intern informasjon ivaretas av denne funksjonen. Funksjonen kan fremskaffe foto og bildemateriell, organisere oppmøtested og venteplass for media. De skal også koordinere kundekommunikasjon og markedsføring med rette enheter i virksomheten.

DROPS (driftsoperativt senter) er det operasjonelle nivået i Vy og ivaretar stabssjefrollen frem til denne har tatt over hendelsehåndteringen. De er en viktig aktør for kriseledelsen, ettersom mye informasjon kommer inn via DROPS etter at kriseledelsen er satt. Men DROPS sin primæroppgave etter at kriseledelsen er satt, er å ivareta normal drift og bidra til at VYs øvrige operasjon berøres i minst mulig grad.

Lederstøtte er en støttefunksjon til kriseledelsen, med ansvar for å føre referat fra statusmøter og loggføre i CIM. Andre lederstøtteoppgaver inngår også i rollen.

Andre funksjoner hentes til støtte for håndteringen ved behov. Egne funksjoner som jobber selvstendig kan opprettes, eller allerede etablerte funksjoner som HR, IKT, jurist, BHT, Trafikksikkerhet og andre kan hentes inn for å løse den oppståtte hendelsen.

– Med denne systematikken får vi struktur i ledelsen av krisen og sikrer ett ansvarlig kontrollspenn for stabssjef og øvrige medlemmer, som medfører at beslutninger kan fattes på best mulig grunnlag og operasjonaliseres effektivt ut i beredskapsorganisasjonen. Modellen gjenspeiles også i virksomhetens styringsverktøy for hendelse- og krisehåndtering, CIM, forteller Martinsen.

– Dette gjør det lettere for medlemmene av kriseledelsen å tre inn i de forskjellige funksjonene, når kriseledelsen mobiliseres. Digitale plattformer som CIM og Teams gir kriseledelsen mulighet til å jobbe uten å måtte samles i et fysisk beredskapsrom. Dette gir oss en raskere mobilisering av trent personell, samtidig som det etter hvert som hendelsen utvikler seg, er naturlig og mer effektivt å samles i samme rom.

Gratis e-bøker fra F24 Nordics

Gratis e-bøker

Synes du det er vanskelig å komme i gang med ROS-analyse og beredskapsplanlegging, eller har du behov for å vite mer om hvordan du skal sikre god beredskapsvarsling og krisekommunikasjon?

Våre gratis e-bøker gir deg en rekke gode råd og tips.

Har du spørsmål knyttet til våre produkt og tjenester?

Ta gjerne kontakt via telefon, e-post, eller i kontaktskjema under.
Send oss dine spørsmål og få svar.